Innovation Day 2025. Stres zawodowy i rola liderów - jak w obecnych czasach zmienia się nasza odporność psychiczna?

Współczesne organizacje coraz mocniej zderzają się z narastającym stresem zawodowym, wypaleniem pracowników i presją, z którą nie radzą sobie już nie tylko szeregowi pracownicy. Coraz częściej wsparcia potrzebują również liderzy, osoby zarządzające i właściciele firm. Ich postawa, styl zarządzania i umiejętność reagowania na symptomy stresu czy wypalenia decydują o kondycji całych zespołów. Podczas trzeciego panelu 7. edycji Innovation Day 2025, organizowanego przez portal PolitykaZdrowotna.com, specjaliści z obszarów HR, psychologii i biznesu opowiadali o tym, jak zmieniła się nasza odporność psychiczna oraz jakie wyzwania stoją dziś przed pracodawcami.

W trzecim panelu 7. edycji Innovation Day 2025 udział wzięli:

• Monika Śliwińska, liderka ds. Zdrowia i Dobrostanu Pracowników Ikea,
• prof. Iwona Niewiadomska, pełnomocnik rektora. ds. nauki, Katolicki Uniwersytet Lubelski,
• Maja Branka, psycholog, psychoterapeutka, kierowniczka ds. szkoleń i rozwoju Centrum Szkoleń CBT EDU, współautorka innowacyjnego programu szkolenia dla Mental Health Officer,
• Paweł Walicki, prezes zarządu - Centrum Medyczne CMP, 
• Iwona Szmitkowska, pełnomocnik Zarządu Pracodawców RP ds. rynku pracy, prezes Follow Future Group.

Panel poprowadziła Aleksandra Sienkiewicz, dyrektor Forum Zdrowia, Związek Przedsiębiorców i Pracodawców RP

Debata podczas trzeciego panelu: Stres i wypalenie zawodowe – jak im przeciwdziałać w organizacji?, rozpoczęła się od próby odpowiedzi na jedno z najbardziej palących pytań:

Psycholożka i psychoterapeutka Maja Branka podkreśliła, że:

Ten obraz potwierdziła profesor Iwona Niewiadomska, psycholożka pracująca ze studentami i przyszłymi psychoterapeutami.

Zwróciła uwagę na to, że młodzi ludzie wchodzący na rynek pracy posiadają coraz większą samoświadomość, ale wcale nie oznacza to, że są odporniejsi. W dobie powszechnego przebodźcowania technologicznego i społecznego, zmieniają się ich potrzeby, ich tempo życia, ich wyobrażenia o karierze. Uczelnie starają się to dostrzec, dlatego wprowadzają mentoring, tutoring i superwizję - narzędzia, które jeszcze kilka lat temu były stosowane głównie w branżach pomocowych, a dziś powoli wkraczają do każdej profesji.

Głos reprezentantów rynku pracy pokazał drugą stronę medalu. Iwona Szmitkowska z Zarządu Pracodawców RP zwróciła uwagę, że Polska jest krajem dwóch prędkości.

A świadomość, jak podkreślają eksperci, to słowo-klucz w dyskusji o zapobieganiu wypaleniu zawodowemu.

Jednocześnie Szmitkowska wprowadziła ważne rozróżnienie:

Jego rolą jest dostrzegać sygnały alarmowe i kierować pracownika do odpowiednich specjalistów, a nie brać odpowiedzialność za proces terapeutyczny. To organizacja musi stworzyć system wsparcia, a HR powinien wyposażyć menedżerów w narzędzia i wiedzę.

Monika Śliwińska z IKEA potwierdziła, że duzi pracodawcy coraz częściej budują systemowe podejście do wellbeing’u. Firma opiera swoje rozwiązania na badaniach naukowych i bardzo precyzyjnej diagnozie potrzeb - odpowiedzią jest m.in. coroczne badanie opinii z imponującym odsetkiem odpowiedzi przekraczającym 90 proc. To pokazuje, że pracownicy chcą być słuchani, a organizacja, która traktuje wellbeing jako część strategii biznesowej, realnie zwiększa odporność swoich zespołów.

Perspektywę medyczno-biznesową dodał Paweł Walicki, prezes dużego centrum medycznego CMP. Zwrócił uwagę na statystyki, które trudno zignorować: rosnącą liczbę zwolnień związanych z zaburzeniami psychicznymi, narastający problem depresji i samotności, a także kulturową presję prowadzącą do tego, że mężczyźni częściej ukrywają kryzysy emocjonalne, co przekłada się na wyższe wskaźniki samobójstw.

Walicki podkreślił, że liderzy sami przeżywają kryzysy, ale rzadko mają przestrzeń, by o tym mówić. Dopiero w szczerych rozmowach okazuje się, jak wielu z nich boryka się z podobnymi obciążeniami.

To właśnie do tej wypowiedzi odniosła się ponownie Maja Branka, przypominając, że:

Dziś muszą zrozumieć, że człowiek działa w trybie 24-godzinnym – emocje, zdrowie, życie prywatne i praca są naczyniami połączonymi. Jej zdaniem firmy potrzebują nowej funkcji: mental health officera, osoby, która nie gasi pożarów, lecz projektuje stabilny system wsparcia psychicznego.

W drugiej części panelu 7. edycji Innovation Day 2025 rozmówcy zastanawiali się, co najbardziej wypala pracowników, a co najskuteczniej odbudowuje ich równowagę. Odpowiedź okazała się zaskakująco prosta:

Brak sensu, brak uznania, brak rozmowy i brak autentyczności liderów. Natomiast tym, co wzmacnia odporność zespołów, jest kultura oparta na transparentności, zaufaniu i prawdziwej uważności na człowieka.

Właśnie dlatego kampania „Niewypaleni” prowadzona przez Pracodawców RP oraz Fundację Era Nowych Kobiet zdobywa tak duże zainteresowanie - pomaga pracownikom diagnozować objawy wypalenia i uczy, jak wracać do równowagi, zanim pojawią się poważniejsze konsekwencje.

Prof. Iwona Niewiadomska zwróciła uwagę, że zarządzanie zdrowiem psychicznym w pracy zaczyna się od właściwego rozpoznania potrzeb - tych najbardziej podstawowych, związanych z bezpieczeństwem i przewidywalnością, ale również tych wyższych, jak afiliacja, sens i możliwość rozwoju.

Pracownik jest wielowymiarowy, a lider, który widzi jedynie wyniki, a pomija emocje, konflikty czy przeciążenie, traci z oczu człowieka.

W kolejnych wypowiedziach tematyka panelu wróciła do praktyki dużych organizacji. Monika Śliwińska z IKEA podkreśliła, że stres zawodowy jest nierozerwalnie związany ze specyfiką stanowisk, dlatego firmy muszą współpracować między działami, aby właściwie diagnozować czynniki ryzyka.

To nie HR zna najlepiej realia pracy produkcji, logistyki czy obsługi klienta; to te zespoły muszą wskazać, co naprawdę obciąża pracowników. Dopiero na takiej diagnozie można budować sensowne interwencje - od edukacyjnych po te nakierowane na konkretne wyzwania w danej funkcji.

Śliwińska przywołała też wyniki analiz Uniwersytetu Oksfordzkiego, z których jasno wynika, że podstawą dobrostanu nie są jednorazowe warsztaty, a warunki pracy, kultura organizacyjna i dojrzałość liderów.

Wątek kryzysu w zawodach pomocowych i społecznych został pogłębiony w poruszającej wypowiedzi Pawła Walickiego. Jego opowieść o żonie pracującej na pierwszej linii COVID-owej pokazała, z jak ogromnym obciążeniem mierzą się lekarze - od monotonnego tempa wizyt, przez konfrontację z cierpieniem, po narastającą agresję pacjentów i rosnącą falę medycznej dezinformacji.

To wszystko dzieje się przy jednoczesnej presji czasu, biurokracji i wygórowanych oczekiwań. Paweł Walicki zwrócił uwagę, że wielu lekarzy pracuje ponad siły, bo chcą pomagać - aż do momentu, gdy po prostu się wypalają i odchodzą z zawodu. Dlatego organizacje medyczne muszą nie tylko chronić pracowników przed agresją czy przeciążeniem, ale także celebrować sukcesy, budować zespoły konsultacyjne, rozwijać technologię ułatwiającą pracę i stwarzać przestrzeń do rozmowy między specjalistami.

Dyskusja wróciła następnie do pytania o to, jakie cechy powinien mieć dobry lider. Maja Branka podkreśliła, że fundamentem jest dojrzałość osobista, rozumiana jako zdolność do autoregulacji, uważności, refleksji i stawiania granic.

Lider nie musi być superbohaterem - musi być człowiekiem, który widzi emocje innych i nie boi się mówić o własnych. Z jej słów wybrzmiało ważne przesłanie:

Iwona Niewiadomska zwróciła uwagę na samotność liderów. To oni mają ogłaszać zmiany, często nie do końca rozumiejąc ich źródła. To oni są ostatnim ogniwem komunikacji i biorą na siebie napięcia zespołu. Dlatego potrzebują mikroprocesów, mikrodziałań, które dadzą im strukturę i oparcie. Cotygodniowa piętnastominutowa rozmowa, przestrzeń na pytania, prawo do błędów - te drobne działania budują kulturę bezpieczeństwa i mogą stać się zaczątkiem systemowej zmiany.

Prof. Niewiadomska podsumowała wątek odporności, przypominając, że buduje się ją przez całe życie. To suma zdrowia psychicznego, relacji, nawyków, nadziei, osobistych zasobów i doświadczeń. W momentach kryzysowych te zasoby działają jak amortyzator - pozwalają przetrwać, ale także rosnąć. Dlatego organizacje powinny wspierać rozwój pracowników nie tylko po to, by byli bardziej efektywni, ale by byli bardziej odporni.

W końcowej części debaty paneliści zgodnie podkreślili, że przeciwdziałanie wypaleniu zawodowemu zaczyna się od kultury organizacyjnej. Stres można redukować i odporność można wzmacniać, ale wymaga to codziennej praktyki, nie jednorazowych akcji.

Przypomniał, że leadership to proces, a pracownik nie jest trybikiem - jest człowiekiem, który wchodzi w organizację ze swoimi ambicjami, emocjami i historią.

Na zakończenie padła jeszcze jedna ważna refleksja: w świecie, w którym sztuczna inteligencja przejmuje coraz więcej zadań, to humanizm staje się naszą najważniejszą kompetencją.

Autentyczność, empatia, samoświadomość i dojrzałość - tego technologia nie zastąpi. Jeśli organizacje mają przetrwać przyszłość, muszą zadbać o ludzi. A jeśli ludzie mają przetrwać organizacje - muszą mieć liderów, którzy potrafią słuchać, reagować i być obecni