„Nie uszczęśliwiamy ludzi na siłę. Dajemy im możliwości”. Anna Panek z Soonly o traktowaniu pracowników jak partnerów, a nie narzędzi do realizacji celów

Branża finansowa rzadko kojarzy się z empatią wobec pracowników. Tymczasem w Soonly dobrostan psychiczny nie jest dodatkiem do biznesu, lecz elementem strategii zarządzania. O tym, dlaczego HR nie powinien narzucać szczęścia, jak buduje się zaufanie w czasie kryzysu i czemu pomaganie nie potrzebuje rozgłosu - mówi dla PolitykaZdrowotna.com, Anna Panek, członkini zarządu i HR managerka w Soonly.

PolitykaZdrowotna.com: W branży finansowej tempo pracy, wyniki i presja wydają się codziennością. Pani mówi o dobrostanie psychicznym jako jednym z fundamentów organizacji. Co to w praktyce oznacza? Czy to bardziej zestaw benefitów, czy filozofia zarządzania?

Anna Panek: Dla mnie to zdecydowanie filozofia, a nie katalog benefitów. Benefity są tylko narzędziem - czasem trafionym, czasem zupełnie nietrafionym. Dobrostan zaczyna się dużo wcześniej, na poziomie kultury organizacyjnej i codziennych decyzji menedżerskich. To pytanie: czy traktujemy ludzi jak zasób do realizacji celów, czy jak partnerów, którzy mają swoje życie, emocje, kryzysy i ambicje.

Jestem w Soonly od dziesięciu lat i to dało mi ogromną perspektywę. Miałam czas zobaczyć, jak organizacja rośnie, jak zmieniają się ludzie i wyzwania. Testowaliśmy różne rozwiązania: niektóre świetnie się sprawdziły, inne okazały się zupełnie nietrafione. I to jest w porządku - pod warunkiem, że wyciąga się wnioski.

Nie wierzę w odgórne „uszczęśliwianie”. Jeśli HR przychodzi z gotowym pakietem atrakcji, bo „tak robią inni”, to kończy się powszechnym niezadowoleniem. Dlatego zaczynamy od rozmowy. Pytamy, obserwujemy, sprawdzamy, co w danym momencie jest ludziom potrzebne.

Tak było z jogą na tarasie — inicjatywa oddolna. Tak było z boksem. Pracownicy sami przyszli z potrzebą organizacji tych aktywności. Czasem rezygnujemy z benefitów, które dobrze wyglądają w ofertach pracy, ale realnie nie budują wartości. Dla mnie dobrostan to proces, a nie akcja.

PZ: Wielu przedsiębiorców obawia się, że inwestowanie w dobrostan psychiczny i fizyczny pracowników to kosztowny luksus, na który mogą sobie pozwolić tylko najwięksi. Jak Pani na to odpowiada?

AP: Myślę, że to wynika z błędnego przekonania, że dobrostan musi oznaczać spektakularne inwestycje - w tym dodatkowe czasochłonne zaangażowanie osób z administracji czy HR. Tymczasem najważniejsze są rzeczy proste i systematyczne. Godzina jogi czy boksu to naprawdę niewielki koszt w skali budżetu firmy. Harmonogram robi się raz w miesiącu i wiesza na „teams. A efekt w postaci lepszego samopoczucia, integracji czy redukcji napięcia jest nieporównywalnie większy.

Bardzo ważne jest dla mnie to, że te aktywności odbywają się w godzinach pracy. To symboliczny, ale mocny komunikat: twoje zdrowie nie jest sprawą „po godzinach”. Nie oczekujemy, że po ośmiu godzinach pracy znajdziesz jeszcze energię, żeby zadbać o siebie. To jest część odpowiedzialności organizacji.

Masaże? Dla niektórych brzmią jak luksus. A ja widzę to bardzo pragmatycznie. Praca siedząca, ciągły kontakt telefoniczny, stres — to wszystko odkłada się w ciele. Piętnaście minut masażu karku, gdzie najbardziej spinają się mięśnie w czasie 8 godzin pracy przy biurku - raz na dwa tygodnie potrafi realnie zmniejszyć napięcie i bóle.

Podobnie z dofinansowaniem posiłków. To nie jest spektakularny benefit, ale codzienny gest. A dobrostan buduje się właśnie w codzienności, nie w wielkich eventach raz w roku.

PZ: Mówi Pani często o tym, że nie można „uszczęśliwiać ludzi na siłę”. Jak w praktyce wygląda słuchanie pracowników i oddawanie im sprawczości?

AP: Dla mnie kluczowe jest poczucie współodpowiedzialności. Oczywiście robimy formalne ankiety, badamy satysfakcję, analizujemy dane. Ale najwięcej dowiaduję się z rozmów - w kuchni, na korytarzu, podczas spotkań zespołowych.

Jeśli ktoś przychodzi z pomysłem, nie chcę, żeby kończyło się to na zdaniu: „HR się tym zajmie”. Mówię: sprawdź, ile to kosztuje, zastanów się nad logistyką, zaproponuj rozwiązanie. Ja pomogę, zatwierdzę budżet, wesprę organizacyjnie. Ale to ma być twoja inicjatywa. Wtedy ludzie czują sprawczość i realne zaangażowanie.

Tak powstał nasz „Dziesięciobój” — projekt integracyjno-sportowy, który żyje, bo jest oddolny. To nie jest event z agencją eventową. To coś, co tworzą pracownicy dla pracowników.

Oczywiście są granice. HR nie jest od spełniania wszystkich oczekiwań. Czasem trzeba powiedzieć „nie” - z powodów budżetowych, organizacyjnych czy strategicznych. Ale nawet wtedy staram się wytłumaczyć decyzję i poprosić o alternatywne rozwiązanie, które uwzględni te czynniki. Transparentność to podstawa zaufania.

PZ: Pandemia była dla wielu organizacji testem odporności psychicznej. Jak Soonly poradziło sobie z tematem wsparcia psychologicznego?

AP: Pandemia pokazała nam bardzo wyraźnie, jak silny jest w ludziach lęk przed oceną. Na początku zaproponowaliśmy wsparcie psychologiczne przez HR. Wydawało nam się to naturalne - jesteśmy przecież od wspierania pracowników. A jednak nikt się nie zgłosił.

Zrozumiałam wtedy, że nawet przy najlepszych intencjach HR jest postrzegany jako część struktury firmy. Ludzie obawiają się, że informacja o ich kryzysie może wpłynąć na ocenę, rozwój czy stabilność zatrudnienia.

Zmieniliśmy model. Zapewniliśmy bezpośredni kontakt do psychologów, bez pośrednictwa HR. My dostawaliśmy jedynie zbiorcze dane statystyczne. Wtedy 18 osób zdecydowało się skorzystać z pomocy. To była dla mnie bardzo mocna lekcja pokory.

Dziś staramy się budować kulturę, w której mówienie o kryzysie nie jest powodem do wstydu. Prezes jasno komunikuje, że nikt nie zostanie zwolniony dlatego, że przechodzi trudny moment. A kiedy ktoś przychodzi z problemem, zaczynamy od rozmowy. Czasem potrzeba terapii, czasem kilku dni oddechu, czasem zmiany zakresu obowiązków. Każda sytuacja jest inna.

Poza tym, nie da się oddzielić życia prywatnego od zawodowego. To są przestrzenie, które się przenikają, więc dla nas jest to normalne, że jeśli pracownik poprzedniego dnia miał ciężkie doświadczenie prywatne albo zdrowotne, może mieć gorszy dzień w pracy. Paradoksalnie, większe wsparcie i zrozumienie w takich momentach, może przynieść wzajemne korzyści znacznie szybciej, niż gdybyśmy tego pracownika strofowali i dociskali. Traktujemy ludzi po ludzku, nie robotycznie.

PZ: Czy są momenty, kiedy mimo wsparcia organizacja zderza się z bezradnością?

AP: Tak, i to są najtrudniejsze momenty w pracy HR. Niedawno straciliśmy pracownicę. To ogromny wstrząs dla całej organizacji. W takich sytuacjach pojawia się naturalne pytanie: czy mogliśmy coś zrobić inaczej, czy mogliśmy zauważyć sygnały wcześniej?

Ale prawda jest taka, że nie zawsze mamy wpływ na decyzje drugiego człowieka. Czasem pomoc jest oferowana, ale nie zostaje przyjęta. To bardzo bolesne doświadczenie, które uczy pokory i jeszcze większej uważności.

Dlatego tak ważne jest budowanie kultury rozmowy na co dzień - zanim wydarzy się kryzys. Bo im więcej zaufania wcześniej, tym większa szansa, że ktoś przyjdzie po pomoc.

PZ: Praca zdalna w organizacjach jeszcze kilka lat temu wydawała się niemożliwa. Okazało się, że może przynieść wiele obustronnych benefitów. Jak dziś wygląda ten model w Soonly?

AP: Pandemia była dla nas przełomem. Wcześniej byliśmy przekonani, że w operacjach - które stanowią większość firmy - praca zdalna się nie sprawdzi. Okazało się, że to było bardziej nasze przekonanie niż realna bariera.

Wyniki nie spadły, a w niektórych obszarach nawet się poprawiły. Ludzie docenili oszczędność czasu, większą elastyczność, możliwość lepszego łączenia życia prywatnego z zawodowym.

Dziś pracujemy hybrydowo. Wprowadziliśmy „core hours”, czyli wspólne godziny dostępności, ale poza nimi pracownicy mają dużą swobodę. Dla mnie to wyraz dojrzałości organizacyjnej - liczy się efekt, nie siedzenie przy biurku.

Jesteśmy bliżej koncepcji work-life integration niż sztywnego rozdziału pracy i życia. One i tak się przenikają. Rolą firmy jest stworzyć ramy, które to umożliwią, a nie udawać, że można je całkowicie oddzielić.

PZ: Jesteście organizacją, która często udziela się charytatywnie, ale działalność charytatywna w waszym przypadku nie jest szeroko komunikowana. Dlaczego?

AP: Bo pomaganie nie powinno być elementem strategii marketingowej. Oczywiście komunikacja jest dziś ważna, ale dla mnie kluczowe jest to, żeby pomoc była autentyczna.

Mamy fundację Soonly, ale to pracownicy przynoszą inicjatywy. Wspieramy lokalne społeczności, kupujemy potrzebne rzeczy, dokładamy się do zbiórek. Czasem to drobne działania, czasem większe projekty.

Nie budujemy wokół tego kampanii wizerunkowych. Najważniejsze jest to, żeby ktoś realnie skorzystał z naszej pomocy. Jeśli przy okazji ktoś się o tym dowie - dobrze. Ale to nie jest cel sam w sobie.

PZ: W przestrzeni publicznej dużo mówi się dziś o wypaleniu zawodowym. Czy to temat obecny również w Soonly?

AP: Nie obserwujemy zjawiska wypalenia na szeroką skalę. Mamy stosunkowo niską rotację. Jeśli ktoś odchodzi, najczęściej dlatego, że chce spróbować czegoś nowego albo nie widzi dalszej ścieżki rozwoju.

Natomiast widzę, że coraz większym wyzwaniem są indywidualne kryzysy psychiczne, niezależne od pracy. Świat jest dziś bardzo wymagający. Dlatego tak ważne jest, żeby firma była miejscem względnej stabilności i bezpieczeństwa.

W sprzedaży nie mamy presji „sprzedaj za wszelką cenę”. Pracownicy Obsługi Klienta  mają pomóc klientowi, wysłuchać jego potrzeb z uważnością, doradzić. Nie rozliczamy ich za czas dedykowany klientowi  To zmienia perspektywę i zmniejsza stres.

PZ: Na koniec pytanie o pani indywidualną perspektywę. HR-owiec ze względu na charakter pracy jest skoncentrowany na ludziach. Jak Pani dba o własny dobrostan?

AP: Uczę się samoświadomości. Zastanawiam się, skąd biorą się moje reakcje, jakie schematy wyniosłam z przeszłości. To nie jest jednorazowa praca, tylko proces.

Wierzę, że żeby wspierać innych, trzeba być poukładanym ze sobą. Terapia czy rozwój osobisty dają narzędzia, ale odpowiedzialność za ich użycie jest po naszej stronie.

Jestem też w etapie życia, w którym ogromne znaczenie ma dla mnie kobieca wspólnota. Rozmowy, szczerość, dzielenie się doświadczeniami. To daje siłę i poczucie, że nie jest się samemu.

Bo dobrostan psychiczny zaczyna się od relacji - najpierw z samym sobą, potem z innymi. I to jest chyba najważniejsza lekcja, jaką wyniosłam z tych dziesięciu lat pracy.

***

Materiał partnerski