Zaczyński (CSK MSWiA): żaden szpital nie wyjdzie po pandemii na plus

"Myślę, że żaden szpital nie wyjdzie po pandemii na plus, a szczególnie te wcześniej jednoimienne" - mówi w rozmowie z Polityką Zdrowotną zastępca dyrektora ds. medycznych dr n.med. Artur Zaczyński, który w czasie pandemii odpowiedzialny był za szpital tymczasowym na Stadionie Narodowym w Warszawie.

Centralny Szpital Kliniczny, którym Pan zarządza w obszarze medycznym, znalazł się na pierwszej linii walki w czasie pandemii COVID-19. Co ta sytuacja zmieniła w Państwa codziennym funkcjonowaniu?

Przede wszystkim pokazała, że takie szpitale jak nasz, tzw. resortowe, mają sens funkcjonowania. Podlegamy Ministerstwu Spraw Wewnętrznych i Administracji ale pośrednio wspieramy Ministerstwo Zdrowia i struktury rządowe od początku działalności szpitala przy ulicy Wołoskiej. Dla nas polecenie zajęcia się danym tematem - wcześniej pandemią czy teraz wsparciem w leczeniu pacjentów z Ukrainy, oznacza, że natychmiast się reorganizujemy. Pokazaliśmy najwyższą możliwą responsywność na dramatyczne sytuacje medyczne w naszym społeczeństwie.

Nie brakuje komentarzy, że jest Państwu łatwiej, bo mają Państwo silne wsparcie rządu. Czym różni się MSWiA w sposobie reagowania od innych szpitali?

Działamy natychmiast i to jest cenna umiejętność. U nas nie było przygotowywania się do wykonania decyzji wojewody w momencie, gdy zdecydowano, że stajemy się szpitalem jednoimiennym. Przeorganizowaliśmy się natychmiast. Odwołania od decyzji pojawiały się później, gdy naszym zdaniem były nie adekwatne. Wysłaliśmy nasz personel do Włoch do Lombardii, żeby doświadczył tego, z czym musimy się zmierzyć na początku 2020 roku, żeby medycy zobaczyli, jakie są już wypracowane modele opieki nad pacjentami COVID-19, bo do nas pandemia z najcięższym uderzeniem dotarła chwilę później.  Byliśmy szpitalem o stabilnej sytuacji, ale po pandemii może to się zmienić. Po pierwsze, mamy mniej łóżek m.in. z tego powodu, że zlikwidowane zostały tzw. łóżka korytarzowe. To wynik obawy, że jedna osoba z COVID-19 na korytarzu spowoduje zamknięcie całego oddziału. Po drugie, mamy mniejszy ruch, gdyż wciąż wielu pacjentów myśli, że jesteśmy szpitalem jednoimiennym i boi się COVID-19, a my już nim nie jesteśmy. Obserwujemy też, że wielu pacjentów nie zgłasza się do leczenia swoich chorób z powodu obawy przed infekcją COVID-19. Myślę, że żaden szpital nie wyjdzie po pandemii na plus, a szczególnie te wcześniej jednoimienne. Do naszych obowiązków wynikających z decyzji administracyjnych należała również organizacja szpitala na Stadionie Narodowym. W bardzo krótkim czasie musieliśmy zatrudnić prawie 700 osób kadry medycznej i wspierającej. To jedna z najszybszych i najbardziej skomplikowanych akcji rekrutacyjnych w ochronie zdrowia w Polsce. 

Jaki wpływ na finanse Państwa szpitala mają wynagrodzenia? Ostatnio to gorący temat.

Stale rosnące koszty pracy powodują że składowa wynagrodzeń stanowi około 85% kosztów związanych z leczeniem. Brak waloryzacji wyceny procedur NFZ o składniki płacowe wymaga jak najszybszej reakcji ze strony płatnika.

W Polsce rozwija się dynamicznie prywatne szpitalnictwo. Jak Pan je ocenia, jest konkurencją?

Generalnie sam trend jest pozytywny. Ale diabeł tkwi w szczegółach. Szpital prywatny powinien tak samo jak my, mieć w ofercie SOR i Intensywną Terapię. Przyjmowanie z NFZ wyłącznie „bezpiecznych” kontraktów prowadzi do takich sytuacji, że jako szpital publiczny musimy przejmować pacjentów zagrożonych z prywatnych szpitali. 

Bo na bezpiecznych procedurach łatwiej się zarabia. 

Tak, są procedury, na których można w bezpieczny sposób uzyskać dużo wyższą rentowność. Natomiast jeśli jesteśmy przy tym obszarze opieki nad pacjentem, to moim zdaniem powinna ona zostać mocno zreformowana. Powinniśmy odwrócić znaczenie przede wszystkim Intensywnej Terapii. Dla przykładu, pacjent powinien po skomplikowanej operacji jak najdłużej przebywać na tym oddziale. Tu jest cała aparatura, która na bieżąco reaguje na zmiany u pacjenta. Tu jest wykwalifikowany personel, który przez całą dobę go obserwuje. Ryzyko powikłań jest wtedy minimalizowane. Dzisiaj natomiast mamy do czynienia z taką sytuacją, że pacjent po zabiegu czy operacji na Intensywnej Terapii przebywa krótko, następnie trafia na oddział. Tam już nie jest podłączony do aparatury, zatem rośnie ryzyko powikłań, przez co często wraca na IT. Zupełnie niepotrzebnie. 

Jak to zmienić?

Przede wszystkim zacząć kształcić więcej lekarzy do podjęcia pracy na Intensywnej Terapii. Stopniowo zwiększać liczbę łóżek. W szpitalach w Holandii, Hiszpanii oddziały IT mają 200 – 300 łóżek, natomiast w Polsce kilkanaście.

W tej sytuacji, może generalnie warto zrobić jasny podział, także przy okazji tzw. planu modernizacji szpitali. Jest Pan zwolennikiem teorii, że medyk powinien pracować w jednym miejscu pracy?

Do takiej sytuacji można powoli dążyć, ale wyłącznie przy zmianie sposobu wynagradzania medyków w podmiotach niekomercyjnych. Przede wszystkim kluczowe jest wprowadzenie systemu zadaniowego, a nie godzinowego. Taki system powinien być wprowadzany szczególnie teraz, po pandemii. Po pierwsze po to, żeby zlikwidować dług zdrowotny. Po drugie, żeby poprawić rentowność szpitali. Gdyby lekarzowi zależało na zrobieniu większej liczby procedur, miałby on sam większy przychód, ale też zyskałby na tym szpital, a przede wszystkim pacjent. 

A jak Państwo zmieniają zarządzanie personelem?

Zmieniamy system ordynatorski na koordynatorski. Idziemy w kierunku systemu konsultacyjnego. Dzięki temu leczenie i zespoły są efektywniejsze.

Czego powinniśmy nauczyć się po pandemii. 

Warto byłoby, żeby Ministerstwo Zdrowia wydało wytyczne dla szpitali, przychodni, DPS-ów itd. jak traktować COVID-19. Obecnie mamy np. do czynienia z sytuacją, gdy przywożony jest do nas pacjent obłożnie chory z DPS z dodatnim wynikiem COVID-19, mimo lekkiego przebiegu choroby. To zupełnie niepotrzebne. Pacjent mógłby być spokojnie na tę chorobę leczony u siebie. Można pomyśleć o salach zakaźnych przy każdym z oddziałów. Dlatego uważam, że potrzebujemy spisanych jasnych wytycznych i reguł dalszego postępowania z pacjentami covidowymi. 

I na koniec, co z Pana perspektywy jest dzisiaj wyzwaniem dla a) polskiego szpitalnictwa b) polskiego systemu ochrony zdrowia jako całości.

Wyzwania istnieją od lat. Liczba strategii i rozbieżności między pomysłami wymagają konsensusu. Możliwe to będzie tylko wtedy gdy działania będą koordynowane wielotorowo. Spójność systemu możliwa będzie tylko wtedy, kiedy zadania zarówno ze strony zdrowia publicznego, lecznictwa otwartego, ratownictwa medycznego jak i lecznictwa zamkniętego będą wzajemnie się uzupełniały, a nie jak dotychczas wykluczały lub konkurowały ze sobą przy odpowiednim sposobie finansowania uwzględniającym, poza jakością i standaryzacją, ostateczny wynik leczenia pacjenta.