Piotr Grzebalski z BGK o pożyczkach dla szpitali

O wsparciu finansowym dla szpitali, współpracy z kadrą zarządzającą placówkami medycznymi i kredytach na studia medyczne, Polityka Zdrowotna rozmawia z Piotrem Grzebalskim, Dyrektorem Biura Relacji z Sektorem Publicznym w Departamencie Relacji Strategicznych w Banku Gospodarstwa Krajowego.

Ile szpitali rocznie może liczyć na wsparcie finansowe ze strony BGK?

Rocznie udzielamy finansowania bądź restrukturyzujemy ok. 70 szpitali publicznych.

Jakie to są kwoty?

Od 2 mln zł do prawie 0,5 mld zł. Rozmawiamy ze wszystkimi szpitalami, od małych po te działające przy uczelniach medycznych, czyli tzw. uniwersyteckie. Nie ograniczamy się tylko do publicznych, ale z tymi mamy największą współpracę. Prywatne szpitale działają w formie spółek handlowych, mają dużo szersze możliwości pozyskania kapitału.

Jeśli szpital prywatny popadnie w duże zadłużenie, może liczyć na wsparcie w BGK?

Możemy rozmawiać i historycznie takie sytuacje się zdarzały. Jednak w większości w tych przypadków banki komercyjne sobie radzą i nie ma potrzeby naszej interwencji.

Kiedy pojawił się problem drenowania finansów szpitali przez zawieranie umów wysokooprocentowanych z tzw. parabankami?

To zadłużenie zostało wywindowane ok 10 lat temu. Najwyższe oprocentowanie, z którym się zetknąłem, to 16 proc. Do tego dochodziły opłaty prolongacyjne, za przedterminową spłatę itd. Najczęstsze i najdroższe dla szpitala były sytuacje, w których nie było pieniędzy na spłatę raty, przedłużano więc tę spłatę, ale za odpowiednią opłatą finansową.

Pozostałe instytucje finansowe, powszechnie zwane parabankami, nie wymagają programów naprawczych, bo nie muszą. Nie podlegają prawu bankowemu. Nie muszą też ustanawiać zabezpieczeń. Często jest to umowa na zasadzie zwykłej egzekucji. Często nawet nie jest wystawiany weksel. Zdarzają się cesje, ale bardzo rzadko. Dlatego to finansowanie jest drogie, bo jest bardzo łatwo dostępne.

Główną potrzebą rynku jest, aby poprawić rentowność szpitali na poziomie operacyjnym. Robimy to wpływając na optymalizację zadłużenia. Mówiąc prościej: obniżamy koszt pozyskania pieniądza dla szpitala. Teraz mamy do czynienia z wyjątkową sytuacją wysokiej inflacji i rosnących stóp procentowych. Patrząc historycznie, zapewnione przez BGK finansowanie i restrukturyzacje pozwoliły wielu szpitalom zrezygnować z bardzo niekorzystnych umów, które zawierano w trudniejszych czasach z parabankami. Uwzględniając koszty naszej działalności czy ryzyko kredytowe udzielaliśmy finansowań, które były na tyle duże, że tzw. parabanki musiały obniżyć wysokość proponowanych przez siebie warunków.

Jak często odmawiacie Państwo finansowania szpitalom?

Rzadko. Wpływa do nas rocznie ok. 80 próśb, z tego 70 szpitali uzyskuje wsparcie. Statystycznie te 10 szpitali z różnych powodów nie ma szans na rozpoczęcie z nami pracy.

Już po pierwszych rozmowach wiemy, czy jest możliwość np. ustrukturyzowania zadłużenia. Oglądamy np. przedstawiony program restrukturyzacji i widzimy, czy spełni on nasze oczekiwania czy nie. Zdarza się też, że trwają rozmowy o programie restrukturyzacji a szpital się wycofuje, uznając, że postawione przed nim zadanie jest zbyt trudne.

Czy Covid pogorszył sytuację finansową szpitali?

W niektórych sytuacjach paradoksalnie bardzo poprawił, jeśli szpital uruchomił np. szczepienia dodatkowe. Za samo leczenie covidowe placówki otrzymywały więcej, więc i przychody były większe. Niestety nie wykonywano planowanych świadczeń i ryczałtów i teraz trzeba je rozliczyć. Zaczynamy obserwować, że sytuacja się pogarsza, bo trzeba rozliczyć niewykonany ryczałt plus to, że pacjenci dopiero teraz wracają do leczenia.

Od kilku miesięcy koszty funkcjonowania szpitali rosną z miesiąca na miesiąc. Więc poza rozliczeniem niewykonanych ryczałtów sytuacja finansowa wielu jednostek może być bardzo trudna?

Tak, rosną koszty wynagrodzeń m.in. wskutek rozbudzonych oczekiwań po przyznanych dodatkach covidowych. Ciągle nie ma powiązania wynagrodzeń z jakością, oceną leczenia. To się powinno zmienić.

Rosną drastycznie koszty energii, zaczynają się kończyć długoterminowe umowy na dostawę energii, zawierane kilka lat wcześniej. Drożeje wyżywienie, outsourcing np. sprzątanie czy wywóz odpadów medycznych. Koszty pozyskania sprzętu medycznego drastycznie rosną. Sam sprzęt jest droższy, ale też leasing.

Z kolei wyceny AOTMiT są przygotowywane na potrzeby rozliczeń MZ i NFZ ze szpitalami w ujęciu historycznym.

Tak, ten system nie nadąża za zmianami rynkowymi. Przyzwyczailiśmy się do stabilizacji na rynku. Do stabilnych, a nawet malejących stóp procentowych. Zbieranie informacji, przetwarzanie jej, podejście decyzji biznesowych – teraz to trwa zbyt długo.

Łatwiej zarządzać szpitalem dużym czy małym, powiatowym?

Powiedziałbym że tym, który działa w formie spółki i można ją w razie potrzeby łatwo i szybko zasilić dotacją. Szpitale samorządowe mają często większą możliwość pozyskania kapitału niż duże uniwersyteckie czy resortowe. Uniwersytety medyczne nie mają za bardzo jak wesprzeć działających przy nich szpitali. Z kolei szpitale resortowe mają ustaloną wysokość dotacji i w przypadku, gdy dzieje się coś niestandardowego, trudno jest zareagować.

Szpitale powiatowe zapewniają leczenie na danym terenie. Mają często te same problemy, co kliniczne, tylko w mniejszej skali.

Szpitale powiatowe mają też mniejszą możliwość uzyskania dodatkowych przychodów z działalności poza tymi z rozliczeń z NFZ.

To prawda. Mniejsza liczba pacjentów i mniejsza liczba zatrudnionych profesorów niż w szpitalach klinicznych powoduje, że szpitale powiatowe nie mogą np. liczyć na szeroko zakrojone programy lekowe, profilaktyczne, poradnie czy badania kliniczne. Natomiast wszystkie szpitale mogą uzyskiwać dodatkowe przychody z dzierżaw, czy np. parkingów. Dyrektorzy powinni zdecydowanie szukać wszystkich możliwych źródeł przychodu.

Czy są szpitale, które mają nadmiar gotówki?

Są szpitale z założonymi depozytami. Są to jednak jednostki bardziej specjalistyczne. Mają dobrze ustawione świadczenia główne, szpital zarabia. Są to zarówno szpitale resortowe, jak i samorządowe.

Wiele polskich szpitali pracuje w starych budynkach, niektóre mają po kilkadziesiąt lat. Nieprzystosowaną technologię np. w zakresie wentylacji czy nieefektywnych energetycznie. W krajach z bardziej rozwiniętym systemem ochrony zdrowia budynki szpitalne często po 25 latach są burzone, w ich miejsce budowane są nowe, w nowych technologiach.

Faktycznie jest wiele rewitalizacji, szczególnie w szpitalach położonych w centrach miast. Jest to kosztowne. Szpitali publicznych nie stać na budowę nowych budynków. Jedynym sposobem jest, aby pozyskać dotacje z Ministerstwa Zdrowia na remonty, rozbudowę czy rewitalizację.

Jaka jest rola BGK w rewitalizacji starych budynków szpitalnych?

Jeśli szpital uzyska dotację z MZ na inwestycję, to my często udzielamy finansowania uzupełniającego. Np. szpital musi wcześniej zrobić tzw. postępowanie przygotowawcze, czy zapewnić udział własny, wtedy zapewniamy nasze finasowanie inwestycyjne uzupełniające. Poza tym, że bank bierze udział w restrukturyzacji finansowej szpitali, to jesteśmy też aktywni we wsparciu inwestycji szpitalnych. Wszelkich rewitalizacji, termomodernizacji, remontów.

Reagujemy też na wzrost cen w prowadzonych już inwestycjach. I wojna i inflacja wpłynęły na wzrost cen budowalnych. Podpisujemy aneksy, pomagamy szpitalom dopłacić do wyższych kosztów inwestycji. Choć w ostatnim czasie już widzimy stabilizację w procesach inwestycyjnych. Te wzrosty cen i usług nie są już tak agresywne, jak jeszcze kilka tygodni temu.

Czy lekarz może być dobrym dyrektorem szpitala? Czy powinna nim być osoba z doświadczeniem menedżerskim?

Jedynym z podstawowych kryteriów, jakie decydują o tym, czy podejmujemy współpracę z danym szpitalem, jest jego kadra zarządzająca. Czasami problemy pojawiają się, gdy nawiążemy współpracę, a później zmienia się dyrekcja szpitala. Zmiana kadry zarządzającej może być dla nas trudna i zwiększa ryzyko banku. Natomiast zazwyczaj są to dobre zmiany.

Dla mnie partnerem do rozmowy jest zespół. Dyrektor, dyrektor ds. finansowych i dyrektor ds. medycznych. Jeśli chodzi o dyrektorów generalnych, to zastaję różne sytuacje. Natomiast nie ma dla mnie znaczenia czy jest to lekarz, czy inżynier. Ważne jest, czy potrafi pracować zespołowo.

BGK będzie zabezpieczał finansowanie kredytów na studia medyczne, których Pekao SA będzie udzielał studentom. Był Pan zwolennikiem tego projektu?

Jak najbardziej. To proste kredyty dla zdolnej, ambitnej młodzieży. Udzielane bez zabezpieczeń i z możliwością całkowitego umorzenia. Okres karencji spłaty to 12 lat. Na dziś oprocentowanie to 9,86 proc. Wypłata kredytu następuje na rachunek uczelni medycznej. Na świecie to rozwiązanie stosowane od dawna. Dobrze, że mamy to w końcu u nas. Każdy sposób na rozsądne zwiększenie liczby lekarzy jest dobry.

***

Piotr Grzebalski

Dyrektor Biura Relacji z Sektorem Publicznym w Departamencie Relacji Strategicznych w Banku Gospodarstwa Krajowego Absolwent ekonomii ze specjalnością finanse na Uniwersytecie Technologiczno-Humanistycznym im. K. Pułaskiego. Posiada 25-letnie doświadczenie pracy w instytucjach finansowych. W Banku Gospodarstwa Krajowego od 2009 roku, początkowo jako zastępca dyrektora Departamentu Klientów Strategicznych, a od 2017 r. dyrektor Biura Finansowania Klientów Strategicznych. Od 2021 r. jest dyrektorem Biura Relacji z Sektorem Publicznym. Odpowiada m.in. za relacje z kluczowymi partnerami z sektora ochrony zdrowia, uczestniczy także w finansowaniu procesów restrukturyzacyjnych szpitali publicznych. W banku jest dyrektorem programu „Ochrona Zdrowia”, którego celami są poprawa rentowności szpitali oraz finansowanie inwestycji i modernizacji w podmiotach leczniczych. Przed dołączeniem do BGK przez ponad 11 lat pracował w Kredyt Banku jako koordynator ds. sprzedaży oraz doradca klienta strategicznego.

Polecamy także:

Kredyt na studia medyczne - wnioski już w lipcu

Szpital efektywnie zarządzany. Innovation Day - cykl debat Polityki Zdrowotnej