Lean management, czyli metoda walki z marnotrawstwem w szpitalach

Szpital jako przedsiębiorstwo, hospitalizacja jako proces produkcji a pacjent jako produkt? Te wydające się na pierwszy rzut oka kontrowersyjne porównania stanowią podstawę koncepcji lean management. Choć podejście wywodzi się z branży motoryzacyjnej, zyskało dużą popularność wśród zarządzających szpitalami m.in. w Stanach Zjednoczonych i Kanadzie. Strategia coraz bardziej popularna staje się także w Polsce.

Czy eliminacji marnotrawstwa w sektorze ochrony zdrowia może przysłużyć się system pierwotnie dedykowany branży przemysłowej, powstały w jednym z koncernów samochodowych? Okazuje się, że tak. Strategię tzw. szczupłego zarządzania z powodzeniem stosuje się w m.in. w szpitalach w Stanach Zjednoczonych, Kanadzie oraz w Polsce.

Lean management czyli tzw. szczupłe zarządzanie to system zarządzania przedsiębiorstwem opierający się na zasadach pozwalających unikać bądź minimalizować marnotrawstwo. Jego zasady ukształtowały się w latach 50 XX w. w japońskim koncernie Toyota. Podstawą koncepcji jest tworzenie produktów możliwie najwyższej jakości przy jednoczesnym maksymalizowaniu wykorzystania środków jakimi dysponuje dane przedsiębiorstwo.

Do lat dwutysięcznych koncepcja "szczupłego zarządzania" była realizowana głównie
w przemyśle produkcyjnym. Z czasem odkryto, że rozwiązanie z powodzeniem można wdrożyć w sektorze usług oraz… w systemie opieki zdrowotnej. Wzór w tym zakresie niewątpliwie stanowi rynek amerykański. W Polsce natomiast jednym z pierwszych ośrodków, w którym wdrożono system był Szpital Wojewódzki im. dr. Ludwika Rydygiera w Suwałkach.

W wyniku restrukturyzacji, przeprowadzonej w odpowiedzi na trudną sytuację finansową suwalskiego szpitala, duży nacisk zaczęto kłaść na ograniczenie kosztów przy jednoczesnym szukaniu możliwości zwiększenia przychodów. Dostrzeżono wówczas, że płatnik korzystniej finansuje świadczenia zabiegowe aniżeli zachowawcze. Szansę na poprawę sytuacji finansowej zaczęto upatrywać więc w rozwoju oddziałów zabiegowych.

W tym też czasie podjęto decyzję o wdrożeniu zarządzania metodą lean. Zidentyfikowano przeszkody jak chociażby zbyt późne przekazywanie przez oddziały na blok operacyjny informacji o zaplanowanych zabiegach oraz przykłady marnotrawstwa, które miały miejsce na bloku operacyjnym czy w centralnej sterylizatorni. W przypadku bloku było to - oczekiwanie na salę, personel, pacjenta bądź sterylny sprzęt, natomiast w przypadku centralnej sterylizatorni - praca autoklawów z połową załadunku. 

W odpowiedzi na powyższe problemy zdecydowano się m.in. wdrożyć tworzenie obowiązkowego tygodniowego planu zabiegów, codziennie aktualizowanego – w wyniku czego organizacja pracy na bloku stała się dużo sprawniejsza. Zredukowano przestoje oraz postawiono na lepsze wykorzystanie sal, zwiększyła się również efektywność obiegu narzędzi między blokiem operacyjnym a centralną sterylizacją.

W wyniku wdrożenia lean managementu szpitalowi udało się usprawnić pracę bloku operacyjnego, zmniejszyć koszty funkcjonowania centralnej sterylizatorni oraz poprawić komunikację między poszczególnymi zespołami. W konsekwencji takiego działania zwiększyła się liczba wykonywanych zabiegów przy jednoczesnym obniżeniu kosztów funkcjonowania sterylizatorni.

W oparciu o metodę lean z sukcesem zrealizowano transformacje szpitali w Stanach Zjednoczonych. Na konieczność zmiany podejścia do zarządzania tamtejszymi placówkami wpływ miały m.in. rosnące koszty usług medycznych. Pozytywne oddziaływanie "szczupłego zarządzania" na opiekę zdrowotną z czasem dostrzegła również Wielka Brytania, inicjując projekt szkoleniowy, który objął kilkanaście szpitali.

Na pilotażowe wdrożenie lean managementu zdecydowała się jakiś czas temu Kanada. Tamtejsze ministerstwo zdrowia zainicjowało projekt, w ramach którego trzem szpitalom udzielono finansowego wsparcia na wdrożenia "szczupłego zarządzania". Inicjatywa miała na celu poprawę bezpieczeństwa pacjentów oraz satysfakcji personelu przy jednoczesnym obniżeniu kosztów działalności szpitali. Za cel obrano sobie zmniejszenie pojawiających się opóźnień. W rezultacie podjętych działań skrócono m.in. czas pobytu pacjentów na izbie przyjęć oczekujących na skierowanie, na oddział. Pochylono się także nad problemem nadmiernej biurokracji, w tym celu prześledzono ścieżkę pacjenta oczekującego na zlecone badania. W wyniku identyfikacji najczęściej pojawiających się błędów na wydawanych skierowaniach i wprowadzeniu mechanizmów zapobiegających pojawianiu się nieprawidłowości, udało się istotnie zredukować opóźnienia w wykonywaniu diagnostyki.

Korzyści z wdrożenia lean management jest niewątpliwie sporo. Poprawne wdrożenie strategii pozwala podnieść poziom satysfakcji pacjentów, skrócić czas oczekiwania chorego na zabieg czy w ogóle okres jego przebywania w szpitalu, redukować błędy oraz zapasy. Do tego potrzebne jest jednak wypracowanie kultury organizacyjnej otwartej na zmiany. Jednocześnie także na menadżerów wprowadzających koncepcję czekają wyzwania i problemy, z którymi będą musieli się mierzyć w całym procesie wdrożeniowym. Do najczęściej pojawiających się zaliczyć należy: brak poparcia politycznego, brak lub niepełne zaangażowanie personelu czy nieskuteczna komunikacja wewnętrzna.

Źródło: lean.org.pl/leancenter.pl/wnus.edu.pl

Polecamy także:

Z oddłużania szpitali nic raczej nie będzie

Szpital efektywnie zarządzany. Innovation Day - cykl debat Polityki Zdrowotnej

Zaczyński (CSK MSWiA): żaden szpital nie wyjdzie po pandemii na plus