Dyrektor Michał Szabelski: wysokość wynagrodzenia lekarzy powinna zależeć od wartości, jaką wnoszą do systemu

MSZ: Temat wynagrodzeń lekarzy budzi w ostatnim czasie szczególne emocje i wymaga omówienia w szerszym kontekście. Mogę powiedzieć, że w naszym szpitalu tak rekordowych zarobków, jak tych z doniesień medialnych, nie ma. W polskiej ochronie zdrowia najwyższe wynagrodzenia dotyczą wąskiej grupy specjalistów, którzy wykonują unikalne i bardzo zaawansowane procedury. Na takich ekspertów jest ogromny popyt. Mogą oni zarabiać szczególnie dużo np. w mniejszych szpitalach, które stale poszukują takich fachowców. By zapewnić dostęp do danej procedury, placówki oferują im bardzo wysokie stawki. Wynagrodzenia te są zgodne z przepisami i zależą od zakresu obowiązków, dyżurów, czasu pracy oraz klinicznej odpowiedzialności. Wycena świadczeń w polskim systemie ochrony zdrowia często premiuje zaawansowane procedury, ale właśnie mniejsze szpitale pozyskują specjalistów wyższymi stawkami kontraktowymi, oferując mniej biurokracji i szybsze płatności, co znacznie osłabia akademickie centra.

Reklama

Uniwersytecki Szpital Kliniczny Nr 4 w Lublinie, za który jestem odpowiedzialny, jest wysokospecjalistycznym ośrodkiem, w którym pacjenci otrzymują pomoc często niedostępną w placówkach o niższej referencyjności. Aby im ją zapewnić, musimy konkurować o doświadczonych profesjonalistów. Najważniejsze dla mnie jest to, że dzięki skutecznemu zarządzaniu i stałemu motywowaniu personelu, pacjenci mają dostęp do wysokiej klasy specjalistów, a nasz szpital jest w stanie ich utrzymać.

MSZ: Pomysł MZ na limity płacowe lekarzy, choć zrozumiały w kontekście kontroli wydatków NFZ, ostatecznie osłabiłby polskie szpitale. Zamiast regulacji, jako pracodawca preferuję elastyczny system premiujący wyniki: np. mnożniki zwiększające wycenę danej hospitalizacji, gdy procedura jest szczególnie skomplikowana i wymaga wysokich kompetencji, stawki kontraktowe 200–250 zł za godzinę i bonusy za ciągłość współpracy. Administracyjnie narzucony sufit zarobków, np. 50 tys. zł za miesiąc pracy, tylko przyspieszyłby emigrację kadr do prywatnych centrów, a w mniejszym stopniu za granicę, gdzie wycena pracy jest rynkowa.

W polskich realiach tylko konkurowanie wynagrodzeniami pozwala szpitalom utrzymać specjalistów. Przepisy powinny gwarantować minimalne pensje, ale nie ograniczać górnego poziomu zarobków. Ponadto warto zastanowić się nad tym, dlaczego mniejsze szpitale zadłużają się, by pozyskać wspomnianych wcześniej, najlepiej zarabiających specjalistów. Moim zdaniem pacjenci wymagający wysokospecjalistycznej opieki powinni być kierowani do ośrodków wysoko referencyjnych, zwłaszcza że utrzymywanie niektórych oddziałów w placówkach niższej referencyjności jest nieopłacalne. System powinien opierać się na mapach potrzeb zdrowotnych, referencyjności i dążyć do konsolidacji zasobów. Należy brać pod uwagę wielkość regionu, miasta i realne zapotrzebowanie na świadczenia. Lublin, w którym mieści się mój szpital, nie jest Warszawą. Tworzenie w tym mieście kilku ośrodków o identycznym profilu w różnych szpitalach nie znajduje pełnego uzasadnienia.

Reklama

MSZ: Uważam, że wysokość wynagrodzenia lekarzy powinna zależeć przede wszystkim od wartości, jaką wnoszą do systemu – mierzonej efektami medycznymi, rozsądnym gospodarowaniem zasobami i innowacyjnością, nie tylko liczbą wykonanych procedur. Nagradzanie za wyniki – np. małą liczbę powikłań czy powtórnych hospitalizacji, motywuje do podnoszenia kompetencji, podnosi jakość i bezpieczeństwo. Dziś premiujemy "gotowość" - dyżury kosztem innowacji i organizacji. Powinniśmy przejść na stabilną pensję bazową, jasne stawki za dyżury i bonusy za trafne decyzje oraz wyniki zdrowotne. To skróci kolejki i zoptymalizuje procesy. W tym celu, jako liderzy jakości, uniwersyteckie szpitale jak nasz, stale monitorują wskaźniki jakości i bezpieczeństwa, wdrażają usprawnienia procesowe i promują nowe technologie.

Reklama

MSZ: Obecnie dla wielu lekarzy kontrakt jest bardziej opłacalny niż etat. Wśród powodów są niższe obciążenia podatkowe oraz model wynagrodzeń oparty na procencie od każdej procedury. Osoby zatrudnione w ramach umowy o pracę mogą wykonać tyle samo świadczeń, a zarabiają mniej. Rozwiązaniem mogłoby być stopniowe ujednolicenie płac, wypracowane w drodze dialogu społecznego oraz wprowadzenie premii proceduralnych dla pracowników etatowych. To zwiększyłoby motywację do pracy zespołowej w oddziałach i pomiędzy jednostkami. Trudna sytuacja finansowa szpitali wynika także z lipcowych podwyżek wynagrodzeń o ponad 10 proc., które nie korespondują z wycenami procedur przez NFZ. Placówki nie odzyskują tych środków, co pogłębia deficyt, wynoszący w 2025 r. ok. 18 mld zł.

Reklama

Nie uważam jednak, że pieniędzy w systemie jest za mało. Problemem jest jego nieszczelność. Ze składek zdrowotnych na ochronę zdrowia pochodzi ok. 185 miliardów złotych, z czego ok. 180 mld to środki z ZUS, a tylko niecałe 5 mld z KRUS. To ogromna dysproporcja i systemowy problem.

Podsumowując, kluczowe dla poprawy efektywności bez ponoszenia dodatkowych kosztów wydają się hybrydowe modele płac i uszczelnienie finansów publicznych, a także lepsza organizacja opieki. Kosztowna opieka szpitalna powinna stanowić ostateczność po konsultacji z lekarzami podstawowej opieki zdrowotnej i ambulatoryjnej opieki specjalistycznej. Dziś wiele szpitali powiatowych stara się utrzymać porodówki, mimo że porodów jest coraz mniej. Opieka okołoporodowa powinna opierać się na współpracujących placówkach o różnym poziomie referencyjności, tak aby pacjentki trafiały tam, gdzie mają zapewnione największe bezpieczeństwo.

Reklama

MSZ: Przy obecnym tempie kształcenia lekarzy, za kilka lat okaże się, że rynek się przesycił. Już dziś mamy wielu lekarzy, ale niedobory w niektórych specjalizacjach. To mit, że młodzi lekarze po studiach wyjeżdżają do pracy za granicę – jest to niewielki procent. Nie uważam, że ekspansja kierunków lekarskich na uczelniach niemedycznych korzystnie wpłynie na szpitale i na wynagrodzenia w ochronie zdrowia. Jakość kształcenia jest pod znakiem zapytania. Nowe kierunki borykają się z brakiem infrastruktury i kadry, a szpitale ponoszą koszty dokształcania.

Reklama

Cóż zatem robić? Proponuję rozwój współpracy z uczelniami w programach dualnych, upraktycznianie edukacji młodych lekarzy już od najwcześniejszych lat studiów, priorytety w naborach specjalizacyjnych, inwestycje w działania, które mają zatrzymać pracowników w szpitalu na dłużej. Ekspansja zwiększy liczbę absolwentów, ale bez reform jakościowych może pogorszyć sytuację szpitali.

MSZ: W USK Nr 4 w Lublinie nie zauważamy takiego problemu. Jako uniwersytecki szpital mamy stały napływ młodych lekarzy z Uniwersytetu Medycznego w Lublinie. Obserwuję jednak, że na rynku brakuje lekarzy ze specjalizacją medycyny pracy, anestezjologii i intensywnej terapii, chorób wewnętrznych oraz geriatrii. Uważam, że długofalowo kluczowe jest podnoszenie kwalifikacji personelu oraz lepsza organizacja pracy – m.in. poprzez włączanie asystentów medycznych, sekretarek i rozwiązań technologicznych, które odciążają lekarzy od obowiązków administracyjnych.

Reklama

MSZ: Niestety tak. Końcówka 2025 roku rzeczywiście była burzliwa dla sektora ochrony zdrowia, głównie z powodu narastających zaległości płatniczych i rosnących kosztów świadczeń. W 2026 roku sytuacja może być podobna, biorąc pod uwagę znaną lukę budżetową NFZ wynikającą z niedoszacowania wydatków na leczenie, inflacji oraz rosnącego zapotrzebowania na opiekę zdrowotną. Rząd zapowiedział pewne korekty w planie finansowym NFZ, ale bez zdecydowanych reform strukturalnych, presja na budżet będzie narastać, co grozi opóźnieniami w kontraktach i wydłużeniem się kolejek pacjentów. W obawie przed zadłużaniem szpitale przekładały zabiegi planowe nieonkologiczne. Teraz placówki muszą zaopiekować się tymi chorymi, których operacje się nie odbyły i którzy nierzadko wymagają wykonania bardziej skomplikowanych i kosztowniejszych procedur, dłuższych hospitalizacji i większego zaangażowania personelu. W praktyce oznacza to, że system musi nadrobić zaległości, dysponując tymi samymi środkami finansowymi. To właśnie mechanizm kuli śnieżnej: problemy finansowe z jednego okresu przekładają się na wzrost obciążeń w kolejnym, pogłębiając trudności organizacyjne i ekonomiczne szpitali.

Reklama

MSZ: Jako osoba odpowiedzialna za szpital oczywiście oczekiwałbym regularnych płatności, ale też lepszego dostosowania kontraktów do realnych nadwykonań z poprzedniego roku. Dotyczy to zwłaszcza procedur limitowych kardiochirurgicznych, kardiologicznych czy chirurgii naczyń, których przekładanie niesie ryzyko dla pacjentów. Potrzebna jest też lepsza koordynacja pacjentów w programach lekowych, tak aby nie musieli samodzielnie szukać ośrodków realizujących kosztowne terapie. Odpowiedzią na obecne trudności może być reorganizacja szpitali w mniejszych miejscowościach zgodnie z mapą potrzeb oraz integracja zasobów dużych ośrodków. Zamiast kilku podobnych, niedofinansowanych oddziałów w różnych miejscach, można stworzyć jeden silny ośrodek z danym profilem.

Reklama

Gdyby nasz szpital połączył się np. ze szpitalem w sąsiadującym z Lublinem Świdniku, pacjent otrzymałby szybszą ścieżkę leczenia w uniwersyteckim ośrodku, badania kliniczne mogłyby się odbywać z uczestnictwem większej grupy pacjentów, a koszty funkcjonowania, ze względu na wspólną administrację, byłyby niższe. Zniknęłaby konkurencja między sąsiednimi szpitalami o ten sam personel i te same kontrakty. Moglibyśmy wykonywać wspólne przetargi na leki, sprzęt i media, rozszerzyć internę, wyodrębnić miejsce dla chorych niewymagających wielospecjalistycznego leczenia i rozbudować Zakład Opiekuńczo‑Leczniczy.

Jedna, większa struktura miałaby także większą siłę negocjacyjną wobec NFZ i kontrahentów zewnętrznych. Konsolidacja to trudny temat, bo częściowo związany z kwestiami politycznymi. Ale jeżeli mają za nią iść pozytywne zmiany dla pacjentów i ratunek dla systemu ochrony zdrowia, jeżeli podwyższy to rentowność szpitali, warto a nawet trzeba wziąć to pod uwagę.

MSZ: Nie ukrywam, że jako placówka w pełni uzależniona od płatności NFZ, stawiani jesteśmy
w trudnej sytuacji finansowej. Mimo to radzimy sobie lepiej niż wiele innych szpitali w regionie – dzięki kompleksowym usprawnieniom wdrożonym w ostatnich latach, wykraczającym poza program naprawczy. W USK Nr 4 w Lublinie wdrożyliśmy nowoczesną kulturę organizacyjną opartą na Lean Management, nagrodzoną w konkursie "Bezpieczny Szpital Przyszłości". To pozwoliło zminimalizować marnotrawstwo i podnieść efektywność w kluczowych obszarach: poradniach specjalistycznych, bloku operacyjnym, dystrybucji leków, transporcie pacjentów oraz obsłudze kontraktów z lekarzami. Procesy te są w dużej mierze zinformatyzowane, z wykorzystaniem systemów Business Process Management do ciągłego monitoringu i optymalizacji.

Nowoczesne zarządzanie finansami opiera się na zaawansowanych narzędziach, analizie danych i porównaniu kosztów z efektami. Dzięki temu środki trafiają przede wszystkim tam, gdzie są najważniejsze potrzeby medyczne. Przy realizacji projektów stosujemy metodologie agile, czyli działamy etapami, elastycznie i na bieżąco reagujemy na zmiany. Wyznaczamy osoby odpowiedzialne za dane projekty. To wszystko umożliwia szybkie wdrażanie innowacji – od procedur robotycznych po zaawansowane technologie medyczne.

Kluczowym elementem jest sprawdzanie nowych technologii pod względem korzyści w stosunku do kosztów. Dzięki temu USK Nr 4 pozostaje liderem w wprowadzaniu innowacji, zapewniając leczenie na najwyższym poziomie. Otrzymanie płatności za nadwykonania dodatkowo wzmocniłoby naszą zdolność do pomocy większej liczbie pacjentów.