Szpital powiatowy Żywiec: Zapłaćcie nam za 300 proc. nadwykonań, a sobie poradzimy!

My nie potrzebujemy podwyżek w wycenie świadczeń, wyrównań za niewykonany ryczałt czy za podwyżki wynagrodzeń, potrzebujemy tylko terminowej wypłaty za usługi, które zgodnie z umową świadczyliśmy - mówi Małgorzata Świątkiewicz, dyrektor szpitala powiatowego w Żywcu. Pierwszego, pełnego i jak do tej pory jedynego, udanego projektu w formule Partnerstwa Publiczno-Prywatnego w kraju, który jest jednym z najnowocześniejszych i najlepiej zarządzanych szpitali. Właśnie stanął przed widmem utraty płynności, ze względu na niewypłacone przez NFZ należności za nadwykonania w 2024 r.

Ogólnopolski Związek Zawodowy Ratowników Medycznych opublikował w maju na swoim profilu FB taki wpis: „Ratownicy pracujący w szpitalu IHC Żywiec nie dostają od dłuższego czasu na czas wynagrodzeń, a wczoraj dyrekcja przesłała pismo do pracowników kontraktowych, w którym poinformowała, że zostanie im wypłacone jedynie 50 proc. należnego wynagrodzenia, reszta po 7 czerwca”. A wszystko to za sprawą nie wypłaconych waszemu szpitalowi pieniędzy za nadwykonania. Ratownicy w swym facebookowym wpisie stawiają też pytanie: „Ciekawe, czy dotyczy to każdej grupy zawodowej zatrudnionej w tym szpitalu?”. Czy dotyczy to każdej grupy? Szpital ma zaledwie 3 lata, a tu pierwszy poważny kryzys finansowy?

Małgorzata Świątkiewicz: Odpowiem najpierw na pytanie o wpis facebookowy Ogólnopolskiego Związku Ratowników Medycznych. Niestety dotyczy to całego szpitala, wszystkich zatrudnionych tu ponad 1000 osób. Jesteśmy największym pracodawcą w powiecie i zdajemy sobie sprawę z powagi sytuacji. Dla bezpieczeństwa naszych pacjentów, pracowników i misji, jaka została nam powierzona przez naszych partnerów, zarówno publicznego jak i prywatnego, staramy się w tej bardzo trudnej sytuacji znaleźć najlepsze rozwiązanie, które pozwoli nam przetrwać - ten mam nadzieję - chwilowy kryzys. Wywołany jest on przez zatory w płatnościach ze strony NFZ. Nasz zleceniodawca nie zapłacił nam za usługę, dlatego mamy problem z zachowaniem płynności, ale staramy się ratować nasz szpital za wszelka cenę, dlatego m.in. byliśmy zmuszeni podzielić wypłaty wynagrodzeń. Za dużo włożyliśmy starań w uruchomienie tego partnerstwa, żeby się poddać.

Do 31 maja 2024 r. szpitale miały czas na złożenie wniosku o wypłatę dodatków wyrównujących z tytułu niezrealizowanych świadczeń przewidzianych w ramach ryczałtu, bo takie rozwiązania w swych procedurach ma przewidziane płatnik – czyli NFZ. Ale to zupełnie nie ten przypadek. Wy jesteście na przeciwległym krańcu tej historii. Jesteście szpitalem powiatowym, który w Polsce jest liderem nadwykonań i stąd wasze problemy z płynnością?

Sytuacja jest kuriozalna. Jeżeli chodzi o sytuację finansową szpitala, to patrząc wynikowo, mogłabym ją ocenić jako dobrą. Największym problemem jest nasza płynność finansowa, ze względu na przesunięcie w czasie wypłaty środków za świadczenia, których udzieliliśmy. NFZ płaci zawsze, tylko nie zawsze wiadomo kiedy - czasem nawet po 12 czy 13 miesiącach. W tej kwestii upatruję największe zagrożenie dla stabilności tego projektu i bezpieczeństwa naszych zobowiązań, zachowania ciągłości dostępności do usług zdrowotnych. Mówiąc krótko dla bezpieczeństwa pacjentów i komfortu pracy personelu naszego szpitala.

Z resztą problemów sobie poradzimy - jesteśmy przykładem szpitala, który zaczyna powoli się bilansować – i to tylko po trzech latach dobrego zarządzania. Pokazujemy, jak można zrestrukturyzować szpital z korzyścią dla pacjenta. Jesteśmy w Polsce jedynym szpitalem działającym w układzie partnersta publiczno-prywatnyego, dlatego jesteśmy nieco inaczej zarządzani niż większość szpitali powiatowych w kraju.

Wykorzystaliście doświadczenia kanadyjskie w realizacji projektów PPP - głównym wykonawcą i zarządcą szpitala jest spółka InterHealth Canada, która ma ponad 25 lat doświadczenia w zakładaniu placówek opieki zdrowotnej oraz zarządzaniu nimi zgodnie z międzynarodowymi standardami. Co nie zadziałało w Polskim systemie, że rozwiązania światowego lidera napotykają na takie trudności w Polsce?

Niestety w międzyczasie w systemie ochrony zdrowia w Polsce wydarzyło się wiele zmian. A dwie główne, które są niezmiernie problematyczne z punktu widzenia rentowności naszego szpitala to wprowadzenie sieci szpitali i finansowanie ryczałtowe.

Dodatkowo doszła do tego ustawa o państwowym ratownictwie medycznym, która narzuciła, że właścicielem pogotowia ratunkowego może być tylko podmiot publiczny. Nasza spółka miała w swoich prognozach finansowych przejęcie pogotowia, które od zawsze generowało dodatni wynik finansowy. Niestety to było już niemożliwe.

Szpital powiatowy w Żywcu

Wspomniała pani, że jako podstawę działalności macie w umowie stare, dość słabo wycenione kontrakty dawnego szpitala powiatowego, stąd potężne nadwykonania. Ale oprócz partnera publicznego macie też prywatnego, który chce w końcu zacząć liczyć zyski. Jak zatem zarabiacie na tak olbrzymi budynek i duże zatrudnienie, jak na szpital daleko na krańcach południowej Polski?

Tak, faktycznie jesteśmy ostatnim szpitalem przed granicą Polski. Partnerstwo z jakiego wyrośliśmy zobowiązuje na wielu polach. Ze strony starostwa powiatowego mamy pełen nadzór, wskaźniki, za pomocą których musimy raportować realizację umowy PPP. Ta nakłada na nas sztywne zakresy prowadzonej działalności leczniczej, tym się różnimy od podmiotów prywatnych działających na rynku w sektorze ochrony zdrowia. Nie możemy dowolnie dobierać koszyka udzielanych świadczeń.

Podstawą funkcjonowania szpitala są usługi, które przejęliśmy od partnera publicznego, czyli oddział internistyczny, urazowo ortopedyczny, chirurgiczny, pediatryczny, ginekologia i położnictwo, neonatologia, oddział intensywnej terapii, zakład opiekuńczo-leczniczy i rehabilitacja stacjonarna. To trudne, podstawowe dla szpitala powiatowego oddziały, które wszyscy wiemy, że nie są dobrze wycenione, stąd wyzwanie dla szpitali powiatowych w zakresie bilansowania swojej działalności. Jako dyrektor widzący, że jakiś wycinek działalności przynosi straty, nie mogę zamknąć np. izby przyjęć, bo się nie opłaca, ponieważ do jej prowadzenia zobowiązuje mnie umowa z partnerem publicznym.

Ale mam też drugiego partnera, prywatnego, który oczekuje ode mnie wyniku biznesowego. I na szczęście, zgodnie z umową, spółka zachowała dużą autonomię, jeżeli chodzi o sposób prowadzenia i zarządzanie szpitalem. Mogę rozwijać inne usługi spoza umowy podstawowej ze starostwem, co daje duże możliwości w efektywnym zarządzaniu kosztami.

Na czym zarabiacie?

Uruchomiliśmy oddział kardiologiczny, który na terenie południowej części województwa śląskiego jest jedynym w pełni kompleksowym oddziałem. Leczymy zawały serca, wszczepiamy rozruszniki, stymulatory serca, wykonujemy ablację, ale również leczymy pacjentów zachowawczo. Staramy się również wciąż poszerzać dostęp do pozostałych świadczeń. Oczywiście to często naszym – mam na myśli prywatnym - kosztem, ponieważ nie mamy nowych kontraktów. Dobrym zarządzaniem, ale w ramach tych kontraktów, zrobiliśmy z chirurgii ogólnej - chirurgię onkologiczną. Dodatkowo na bazie posiadanych kontraktów robimy też endoprotezy stawu kolanowego, biodrowego, dużo endoskopii, zabiegi urologiczne.

Brzmi jak spełnienie niemożliwej bajki? Wam się to „spina finansowo” a innym szpitalom w Polsce nie. Czyli polskie szpitale chorują tylko na jedną dolegliwość – złe zarządzanie?

Nie! Myślę, że managerowie zarządzający polskimi szpitalami są coraz lepsi, doskonale wykształceni, przedsiębiorczy, pomysłowi i jest z tym coraz lepiej, ale system wymaga zmiany. Śledząc historię naszego projektu, jak w soczewce widać, co i gdzie nie było dobrą zmianą w systemie ochrony zdrowia. Ja nie potrzebuję innej wyceny świadczeń, z trudem, ale sobie radzę z taką, jaką mam. Bilansuje mi się działalność, bo optymalnie wykorzystuję posiadane zasoby – sprzętowe, infrastrukturalne i osobowe. Myślę, że to ważne.

Usłyszałam od pacjentów, lekarzy i personelu pomocniczego, że po 3,5 r. działalności, to co udało się zrobić w Żywcu, to sukces. Personel lubi tu pracować, a pacjenci chwalą sobie leczenie. Czyli na pewno nie porażka?

Uważam, że to jest sukces, wynik ogromnej pracy, którą wspólnie wykonaliśmy, zaangażowania cudownego zespołu. Dokonaliśmy wielkiej zmiany mentalnej, bo żeby się udało musieliśmy ją wprowadzić i to na każdym poziomie zarządzania kadrami. Co więcej, udało się do naszego zespołu zrekrutować największe autorytety. W naszej poradni schorzeń i urazów kręgosłupa przyjmuje m.in. Krzysztof Łokas, światowej klasy ekspert w dziedzinie chirurgii endoskopowej kręgosłupa. Leczymy schorzenia kręgosłupa, takie jak przepuklina krążka międzykręgowego, zmiany zwyrodnieniowe, stenoza kanału kręgowego, zapalenie krążka międzykręgowego, złamania, guzy. W ramach poradni pacjenci mają możliwość dobrania leczenia zachowawczego, rehabilitacji oraz kwalifikacji do operacji, w tym małoinwazyjnych. Operacje kręgosłupa są wykonywane zarówno w ramach umowy z NFZ, jak i prywatnie.

Mówiąc o zmianie w myśleniu o zarządzaniu kadrami miała pani na myśli np. wasz innowacyjny system premiowania?

Wspólnie z zespołem ustaliliśmy nowe zasady wynagradzania za pracę, której elementem jest, jak pani redaktor powiedziała – innowacyjny system premiowania. Oprócz wynagrodzenia, płacimy naszym pracownikom premię motywacyjną uzależnioną od wyników osobistych i zespołowch, które osiągają. Chcemy rozbudowywać nasz system premiowy, tak, aby docelowo objął wszystkie grupy zawodowe. Innowacyjność polega na tym, że identyfikujemy w każdym oddziale jakiś zakres, który powinien ulec zmianie (np. długość pobytu pacjenta, przelotowość na łóżku, procent hospitalizacji zabiegowych), dobieramy do tego odpowiednie progi i wskaźniki. Jest to dla pracowników motywacja do pracy i osiągania wysokiej jakości. Właśnie ta jakość jest dla nas najważniejsza, co zresztą pokazują wyniki badań satysfakcji pacjentów. Stale utrzymują się na bardzo wysokim poziomie. Podobnie zresztą jak prowadzone regularnie badania satysfakcji pracowników. Muszę przyznać, że metody które zastosowaliśmy spowodowały, że mamy stosunkowo niską fluktuację kadry.

Widziałam motto szpitala „Pacjent w centrum uwagi”, jak je realizujecie?

Od samego początku szpital był projektowany tak, by potrzeby pacjenta były najważniejsze: przestronne pokoje pacjentów – celowo nie nazywamy ich salą chorych; doświetlenia z naturalnym światłem wpadającym przez ogromne okna i świetliki, a wokół widok na góry i zieleń. Mamy własną kuchnię, co jest bardzo doceniane przez pacjentów, zwłaszcza gdy posiłek otrzymują „na porcelanie”, a nie w plastikowych opakowaniach.

Stawiamy też na koordynację współpracy z pacjentem - mamy asystentów, którzy do nich dzwonią, umawiają wizyty, informują o procesie leczenia, profilaktyce. Są na bieżąco w kontakcie z pacjentem. Gdy przeglądamy opinie z badań satysfakcji wśród pacjentów, to bardzo często przewija się stwierdzenie, że pobyt u nas można porównać do pobytu w hotelu. To cieszy, bo wiem, że ten element ma kluczowe znaczenie w procesie terapeutycznym. Po prostu tak szybciej dochodzi się do zdrowia. A to nie koniec, bo mamy jeszcze wiele pomysłów, jak podnieść jakość obsługi klienta-pacjenta.

Czyli jednak partnerstwo skończy się sukcesem?

Jeżeli uda się nam w jakikolwiek sposób rozwiązać problem płatności za usługi, to tak. Jak pani wie, zależymy od trzeciej strony tego partnerstwa - od płatnika, czyli NFZ. Jeżeli płatnik dotrzyma swoich zobowiązań to będzie można powiedzieć, że to przedsięwzięcie będzie sukcesem dla wszystkich: dla pacjenta, partnera publicznego, czyli starostwa, które odpowiada za dostęp do świadczeń medycznych na swoim terenie, ale też sukcesem partnera prywatnego. InterHealth Canada ma tu długoterminowe interesy i czy otrzyma zwrot z inwestycji przekonamy się po 30 latach. Jestem dyrektorem tego przedsięwzięcia i zrobię wszystko, co można, by tak było. A teraz minęło za mało czasu, żeby ocenić sukces tylko pod kątem finansowym. Dziś sukcesem mogę nazwać wszystko to, co widzę wokół, co udało nam się zrobić dla pacjentów. Odrabianie długu zdrowotnego, skracanie kolejek – tego wszystkiego nie zrobimy inaczej, jak poprzez zwiększenie wolumenu świadczeń. My, Szpital Żywiec mamy taką możliwość i z tej możliwości w pełni korzystamy. Mamy pomysł na szpital i konsekwentnie go realizujemy. Dzięki tej wizji, zaakceptowanej w ramach PPP jesteśmy w stanie dostarczyć jeszcze więcej wysokiej jakości świadczeń. Mamy bardzo dobrze zorganizowany system kontroli - wiemy z wyprzedzeniem, że danego dnia może nam spaść zabieg operacyjny, że sala nie będzie wykorzystana w pierwotnie planowany sposób, wtedy planujemy w to wolne miejsce inny zabieg.

Zatem z perspektywy dostępności, to pani pierwotny zawód lekarz raczej pani przeszkadza w zarządzaniu szpitalem?

Szpital powinien mieć dobrego menadżera, a najlepiej bardzo dobrego menadżera-lekarza, ponieważ to jest specyficzny obszar biznesu, w którym nigdy nie można zapomnieć o priorytecie – dobru pacjenta, które zawsze musi być powyżej jakichkolwiek ekonomicznych wskaźników. Nikt nie przekona mnie, że mam nie przyjąć pacjenta, który potrzebuje pomocy medycznej, z uwagi na to, że skończył mi się kontrakt. Zdecydowanie chcę podkreślić, że moje wartości są zgodne z wartościami właściciela, partnera prywatnego – nigdy nie miałam żadnych nacisków z jego strony. Pod tym względem mamy pełne zrozumienie: aspekt ekonomiczny jest ważny, ale pacjent jest najważniejszy.

Co nie znaczy, że wskaźniki nie są ważne. Można leczyć efektywnie zachowując najwyższe standardy świadczenia usług, co pokazujemy tu w Żywcu.