Poprawa finansów szpitali uniwersyteckich w Polsce: więcej pieniędzy czy efektywność? Wzrost środków w ochronie zdrowia - analiza.

Anna Łukasik, szefowa Uniwersyteckiego Centrum Klinicznego Warszawskiego Uniwersytetu Medycznego, w obszernym wywiadzie opowiada o tym jak zarządzać słynnym kompleksem przy ul. Banacha w Warszawie. To pod skrzydłami A. Łukasik szpital przechodzi metamorfozę, będąc bardziej przejrzystą i lepiej zarządzaną organizacją niż niejedna spółka giełdowa.

Ze wstępnej analizy raportów finansowych za ubiegły rok wynika, że poprawiły się finanse największych polskich szpitali uniwersyteckich w tym UCK WUM. Czy jest więcej pieniędzy w systemie, czy też zwiększyła się ich efektywność?

Tak to prawda, obserwuję wzrost środków finansowych w systemie ochrony zdrowia. Wynika to m.in. z tego, że kwota należnej składki zdrowotnej zwiększyła się w latach 2020-2024 o 76,81 %. Na leczenie szpitalne w 2024 r. NFZ zaplanował wydać o 52,48 % więcej niż w 2020 r. Najwięcej procentowo zyskała ambulatoryjna opieka zdrowotna, na którą NFZ zaplanował wydać w 2024 r. o 157,15 % więcej niż w 2020 r.

Nie można zapominać, że rosną również koszty opieki zdrowotnej, do których zalicza się wzrosty wynagrodzeń pracowników ochrony zdrowia, inflację, wzrost cen towarów i usług oraz rosnące koszty stóp procentowych. Oznacza to konieczność zadbania o działania optymalizujące funkcjonowanie szpitala zarówno po stronie przychodowej jak i kosztowej.

W przypadku UCK WUM problemem do rozwiązania są zobowiązania ogólne, których obsługa kosztowała szpital w 2023 roku prawie 110 mln zł. Trudno jest prowadzić działania restrukturyzacyjne poprawiające bieżącą kondycję finansową szpitala przy konieczności ponoszenia tak ogromnych wydatków na koszty związane z jego poprzednią działalnością, na którą nie miałam wpływu. Tak więc uruchomienie mechanizmów oddłużeniowych, o których mówi Ministerstwo Zdrowia uważam za konieczność. Proszę wyobrazić sobie sytuację, w której szpital nie musi już obsługiwać długu z przeszłości, czyli wydawać 110 mln zł i ma te pieniądze do zagospodarowania w bieżącej działalności.

W latach 2020-2023  liczba hospitalizacji w UCK WUM wzrosła o 36,55 % względem 2020 roku. UCK WUM poprawia również efektywność systematycznie optymalizując przychody i koszty. Również po stronie kosztowej zrealizowane zostały działania poprawiające efektywność funkcjonowania szpitala, poczynając od budżetowania poszczególnych zakresów działalności leczniczej, a kończąc na zwiększaniu poczucia odpowiedzialności pracowników za ponoszenie kosztów. W UCK WUM wdrożono motywacyjny system wynagradzania, na który składają się kontrakty cywilno-prawne oraz mechanizmy premiowania uzależnione od dodatnich wskaźników efektywności innymi słowy wdrożono mechanizm hybrydowego wynagradzania za pracę.

Zarządza Pani (a kobiety to rzadkość na tym stanowisku) Grupą składającą się z 10 jednostek organizacyjnych w których skład wchodzą szpitale i przychodnie. Te z kolei mają w swoich strukturach kliniki, oddziały i pracownie. To łącznie kilkadziesiąt jednostek zatrudniających 7.279 osób. Cały przychód tej grupy sięgnie w tym roku prawie 2 mld zł, czyli tyle ile duże przedsiębiorstwo. Jak zarządza się tak skomplikowaną strukturą? Ile pracowników liczą same tylko służby księgowe? 

UCK WUM to zgodnie z rejestrem podmiotów wykonujących działalność leczniczą liczy 7 zakładów leczniczych:

Centralny Szpital Kliniczny,

Przychodnia Specjalistyczna Banacha, 

Dziecięcy Szpital Kliniczny,

Przychodnia Specjalistyczna dla dzieci,

Szpital Kliniczny Dzieciatka Jezus,

Przychodnia Specjalistyczna Lindleya,

Uniwersyteckie Centrum Medycyny Laboratoryjnej.

Planowany przychód na 2024 r. to 1.981.845.709 zł, a w latach kolejnych UCK WUM zamierzamy przekraczać 2 mld zł. W UCK WUM zatrudnionych jest 7.279 osób (umowy o pracę + umowy cywilno-prawne) z czego służby księgowe odpowiedzialne za ewidencjonowanie kosztów i przychodów szpitala stanowią około 1 % wszystkich zatrudnionych. Zarządzanie, tak dużym podmiotem leczniczym jak UCK WUM, jest ogromnym wyzwaniem, które wymaga innowacyjnych metod zarządzania.  Po pierwsze liczy się komunikacja i współpraca. Według mnie najważniejsze jest utrzymywanie regularnego kontaktu z dyrektorami pionów i kierownikami każdej jednostki organizacyjnej. Organizowanie spotkań, na których można omówić cele, problemy i wskaźniki osiąganych rezultatów. Pomaga to w utrzymaniu spójności
i efektywnej współpracy, skuteczności w działaniu. Istotne jest wzajemne zaufanie i zorientowanie wszystkich na osiąganie strategicznych celów organizacji. 

Konieczne jest w tak ogromnej strukturze delegowanie odpowiedzialności. To pozwala dyrektorom i kierownikom na skuteczniejsze wykorzystanie swojego doświadczenia i umiejętności oraz określa odpowiedzialność za poszczególne obszary działalności. Następnie kluczowe jest stałe monitorowanie wyników. Dzięki temu możemy szybko  reagować w obszarze zidentyfikowanych zagrożeń. Można wprowadzić poprawki lub udzielić odpowiedniego wsparcia. Ważne jest planowanie i monitorowanie budżetu dla każdej jednostki organizacyjnej na dany okres oraz skuteczne alokowanie zasobów (personel, sprzęt medyczny) uwzględniające cele strategiczne i priorytety całej struktury. W dzisiejszych czasach stale trzeba mieć na uwadze innowacje i nowe technologie.

Wynik finansowy szpitala zależy m. in. od wielości zobowiązań a głównie kosztów ich obsługi, które w przypadku UCK WUM wynoszą 110 mln  zł.  Zadłużenia szpitali są  często historycznym dziedzictwem, z którym muszą mierzyć się zarządzający. W przypadku UCK WUM i wskaźników osiągniętych w 2023 r. wynik finansowy szpitala netto  bez kosztów obsługi długu wyniósłby + 76 mln zł. Ważne jest poznanie specyfiki każdej jednostki organizacyjnej Szpitala i dostosowanie strategii zarządzania do jej unikalnych potrzeb i wyzwań.  Wzrost efektywności prowadzonej działalności leczniczej był możliwy również poprzez wdrożenie motywacyjnych systemów wynagrodzenia uwarunkowanych osiąganymi  efektami.

Z jednej strony szpital podlega permanentnej presji płacowej ze strony personelu, a z drugiej musi uwzględniać ograniczenia ze strony głównego płatnika, czyli wyceniający zabiegi NFZ. Do tego dochodzą niezbędne inwestycje i nieprzewidziane koszty. Czy idealny wynik finansowy publicznego lub uniwersyteckiego szpitala na koniec roku powinien oscylować wokół zera? Co w tej pracy jest prawdziwym wyzwaniem?

Prawdziwym wyzwaniem w zarządzaniu szpitalem jest  znalezienie równowagi  między zapewnieniem wysokiej jakości opieki pacjentom, efektywnym zarządzaniem finansami, zarządzaniem personelem i spełnianiem wymagań regulacyjnych. To wymaga elastyczności, umiejętności podejmowania trafnych decyzji, zdolności do zarządzania ryzykiem i skutecznego tworzenia zespołu. Idealny wynik finansowy szpitali zależy od indywidualnej sytuacji finansowej szpitala i struktury zobowiązań. Zadłużenia szpitali często są historycznym dziedzictwem, z którym obecnie muszą się mierzyć dyrektorzy szpitali. Wynik finansowy na koniec roku niekoniecznie musi oscylować wokół zera, jego wartość powinna wynikać z indywidualnych możliwości organizacyjnych i diagnoz ekonomicznych wynikających z prognoz finansowych. Ocena tego wskaźnika będzie uzależniona od sytuacji ekonomicznej danego podmiotu. Dla niektórych szpitali wynik 0 może już dawać powody do zadowolenia jeżeli taka prognoza była celem. Dla innych, wynik ujemny, też może być pozytywnie oceniony jeżeli dokumenty strategiczne zakładały taki rezultat.  W przypadku UCK WUM celem jest utrwalenie bilansowania się, a następnie zwiększanie wskaźników rentowności działalności medycznej. Nieodzowne jest również wdrożenie mechanizmów oddłużeniowych. Dodam, że szpital boryka się aktualnie z brakiem zapłaty za nadwykonania. Ich wartość za I półrocze 2024 r. wynosi 67 mln zł za świadczenia poza ryczałtowe i 25 mln zł za świadczenia w ryczałcie. Ich sfinansowanie przez NFZ będzie miało również odbicie w wynikach finansowych bieżącego roku obrotowego.

Dlaczego polskie szpitale, w tym UCK WUM publikują prognozy finansowe? Nie robią tego nawet elitarne spółki notowane na warszawskiej giełdzie? Czy taka praktyka pomaga w zarządzaniu i ustalaniu budżetu?

Ustawa o działalności leczniczej nakłada obowiązek publikowania raportów o sytuacji ekonomiczno-finansowej szpitala. Polskie szpitale w większości funkcjonują jako samodzielne publiczne zakłady opieki zdrowotnej należące do sektora finansów publicznych. Publikowanie prognoz finansowych może być również sposobem na zapewnienie większej transparentności działalności szpitala i pokazanie interesariuszom, w tym pacjentom, personelowi i innym grupom, jakie są oczekiwania finansowe i plany rozwoju. Tworzenie prognoz finansowych ułatwia proces planowania i monitorowania budżetu, umożliwiając zarządowi szpitala i innym zainteresowanym stronom ocenę aktualnej sytuacji finansowej i podejmowanie odpowiednich decyzji. Taka praktyka może pomóc również w pozyskaniu finansowania
 z zewnętrznych źródeł.

Wciąż mało w rocznych raportach finansowych największych polskich szpitali poświęca się tematyce ESG. Czy to znaczy, że „zielony” trend jeszcze w pełni nie dotarł świadomości zarządzających placówkami medycznymi?

Nie oceniałabym tego aspektu działania podmiotów leczniczych tak krytycznie i jednoznacznie, na podstawie sporządzanych raportów dotyczących sytuacji podmiotów. Raporty te, w zasadniczej części skupiają się na informacji finansowej, a analizowana sprawozdawczość dotyczy danych niefinansowych. Według mnie, nie ma znaku równości między brakiem odniesienia się do ESG w raportach i brakiem świadomości zarządzających podmiotami leczniczymi o potrzebie wdrażania działań w ramach ESG. 

Nie jest zatem tak, że idea Environmental, Social and Governance jest bagatelizowana, czy pomijana. W moje ocenie, trudno jest będąc podmiotem leczniczym, czyli działając w celu dbania o zdrowie i życie ludzi, nie być skoncentrowanym na dobru wspólnym, jakim jest „dobrej jakości społeczeństwo”. Można w tym miejscu oczywiście poświęcić wiele czasu na argumentację opartą o trendy demograficzne
i epidemiologiczne, potwierdzające, że działalność podmiotu odpowiada, na potrzeby zdrowotne populacji.

W UCKWUM w komponencie social – dbamy o pacjentów i pracowników  - ich dobrostan jest ważny w każdym aspekcie. Pozostałe komponenty - aspekt środowiskowy i ładu organizacyjnego jest ściśle związany z ww. działalnością podstawową, czyli na rzecz pacjentów. Zarządzając tak dużą organizacją mam świadomość, popartą już doświadczeniami, że pojedyncze, niewielkie działania, przeniesione na grunt całego podmiotu, dają wymierne, pozytywne wyniki, wynikające m.in. z efektu skali. Z tego też względu, nie pomijamy nawet najdrobniejszych możliwości wdrożenia działań zbieżnych z ideą ESG, tj. dbamy o właściwą gospodarkę odpadami, efektywność energetyczną, maksymalną redukcję emisji gazów cieplarnianych nie tylko ze źródeł infrastrukturalnych, ale także działalności ludzi, skupiamy uwagę na codziennych zachowaniach proekologicznych – oszczędzamy wodę, energię elektryczną, cieplną. Przykładem ostatniego może być przeprowadzona w roku 2021 termomodernizacja bloku E wraz z modernizacją węzła cieplnego  i wymianą sieci CO, a także zrealizowana w roku 2023, gruntowna modernizacja węzłów cieplnych w blokach B i D szpitala CSK. Redukujemy zużycie papieru, tuszy, stawiamy na energooszczędne urządzenia, zarówno sprzęt medyczny, techniczny (wymiana wind w szpitalu CSK) jak i używany w administracji, wdrażamy rozwiązania BMS, gdzie jest to uzasadnione – stawiamy na OZE.

Od kiedy kieruję UCK WUM przykładamy szczególną dbałość do tego, by inwestycje obejmowały obligatoryjnie działania z poszanowaniem zasad zrównoważonego rozwoju, praw człowieka i pacjenta, równouprawnienia, uwzględnienia potrzeb osób z niepełnosprawnościami, co z powodzeniem się udaje. Ponadto, uważam, że hasło „zielony trend”, czy „zielony ład” jest szufladkowany w katalogu działań „proekologicznych”, a według mnie strategie ESG mają daleko szerszy wymiar i według takiego podejścia działamy w UCK WUM.